Un peu de "connaissance entreprise" par Brice. J'ai conscience que c'e n'est utile qu'à une toute petite partie des lecteurs, désolé pour les autres... vous pouvez lire quand même, c'est instructif quoiqu'un peu indigeste.
Disclamer : je ne suis pas l'auteur de de ce document, je me suis juste chargé de la traduction en Typographe pour une diffusion rapide... time is running out !

Au programme :

Chapitre 1

Groupe

C'est un ensemble d'entreprises, implantées en France ou à l'étranger.

Entreprise

Comportement de l'entrepreneur, c'est-à-dire une personne ayant la volonté d'innover, de profiter du marché, avec pugnacité, en s'engageant dans une voie dont l'issue est incertaine.

Au XIX^e siècle, le sens de l'entreprise passe du comportement individuel à la structure organisationnelle.

Selon l'INSEE, une entreprise est unité économique, juridiquement autonome, organisée pour produire des biens ou des services pour le marché.

Établissement

Plus petite unité de production individuelle. Une entreprise possède plusieurs établissements, qui dépendent juridiquement de celle-ci.

Tertiarisation de l'économie

Processus de ré-allocation des ressources, de la production de biens (naturels ou matériels) vers la production de services. → L'économie se dédie au tertiaire.

Actuellement, près de 75 % de l'emploi français s'effectue dans le tertiaire. Les services connaissent une grande croissance, notamment les services aux entreprises. Cette amplification de la demande est principalement entraînée par l'externalisation des entreprises.

Entreprise individuelle

L'entreprise est exploitée en nom propre, sans aucune personne morale. Les risques sont majeurs, à cause de la confusion entre patrimoine personnel et patrimoine de l'entreprise.

Société

L'entreprise est une personne morale (judiciaire), fondée sur des statuts qu'il faut respecter. Les risques sont limités du fait de la définition stricte d'un patrimoine social.

Croissance interne

L'entreprise grandit par ses propres moyens, par exemple à cause d'une diversification de l'offre, d'une expansion à l'étranger, grâce à son savoir-faire, sa réputation, son expérience…

Croissance externe

L'entreprise grandit par rachat d'entreprises existantes. On distingue l'intégration verticale (concurrents), horizontale (fournisseurs et distributeurs), et diagonale (conglomérats).

Accords de coopération inter-entreprises

Il s'agit d'un type de croissance fondé sur des relations contractuelles entre plusieurs partenaires indépendants. Les accords sont là encore verticaux, horizontaux ou diagonaux. Ils permettent une meilleure performance de toutes les entreprises, en mutualisant les coûts de développement par exemple.

Procédure de faillite

Une entreprise en cessation de paiement ne peut plus payer ses dettes. Le tribunal de commerce saisit l'affaire, nomme un administrateur, et choisit soit de liquider l'entreprise, soit de la redresser. Dans ce cas, soit elle est finalement liquidée, soit un plan de continuation est trouvé, soit elle est cédée.

Chapitre 2

Structure concurrentielle d'une industrie

L'avantage concurrentiel d'une entreprise (sa capacité à générer du profit) dépend de l'attractivité de l'industrie dans laquelle elle se trouve (facteur externe / environnement), et de sa position dans son industrie (facteur interne / organisation).

La typologie de Stackelberg (1942) fournit une première caractérisation, en fonction du nombre de demandeurs, et du nombre d'offreurs. Un monopole est une entreprise produisant pour tout le marché. Un monopsone est une structure de marché à un demandeur. Un oligopole est un petit nombre d'entreprises produisant pour plusieurs entreprises. Un oligopsone est une structure où un petit nombre de demandeurs est client d'un grand nombre d'entreprises. Une concurrence pure et parfaite est un grand nombre de demandeurs clients d'un grand nombre d'entreprises.

5 (+1) forces déterminent la structure concurrentielle d'une entreprise : le pouvoir de négociation des fournisseurs, des clients, le rôle des services publics, la menace des nouveaux entrants, des produits de substitution, et finalement des concurrents.

Barrières à l'entrée

Les barrières à l'entrée permettent de prévoir quelle sera l'intensité de la menace d'entrée de nouveaux concurrents.

On distingue les barrières financières (« ticket d'entrée », switching cost pour les clients… ), les barrières commerciales (réputation des firmes établies, accès aux circuits de distribution… ), les barrières de ressource ou de compétences (technologie, ressources rares, expérience… ).

Groupe stratégique

Ensemble des entreprises d'un secteur qui suivent des stratégies comparables ou s'appuient sur les mêmes facteurs de concurrence.
Par exemple : groupe stratégique des voitures à bas coût (Lada, Dacia… ).

Chapitre 3

Structure fonctionnelle

La division du travail peut se faire par fonctions (services production, marketing, achat, vente… ). Peu d'échanges entre les fonctions (cloisonnement), qui sont très homogènes. Structure adaptée à des firmes mono-produit, de petite taille, ou dans un environnement stable.

Structure divisionnelle

La division du travail peut se faire par produits (marchés) puis par fonctions (services production, marketing, achat, vente… )

Le découpage des tâches est opéré d'abord par rapport aux produits (marchés, familles de produits… ). Chaque division est autonome, et il y a peu d'échanges entre elles. Structure adaptée à des firmes multi-produits ou multi-zones géographiques nécessitant une forte décentralisation décisionnelle.

Structure matricielle

La division du travail peut se faire par produits (marchés) et par fonctions (services production, marketing, achat, vente… ), en même temps. Croisement d'une logique durable (départements fonctionnels) et d'une logique temporaire (produit ou projet). Structure souple favorisant les interactions entre fonctions.

Gouvernance d'entreprise

Structures et systèmes de contrôle qui définissent les responsabilités des managers à l'égard des parties prenantes d'une organisation. C'est un enjeu majeur depuis les nombreux scandales (Enron), l'implication croissante d'actionnaires institutionnels, et le débat sur la responsabilité des entreprises à l'égard des stakeholders.

Shareholder model

Modèle anglo-saxon de gouvernance centrée sur les actionnaires. Les actionnaires sont dispersés, avec l'implication notamment d'actionnaires institutionnels (fonds de pension… ). Le contrôle des managers est effectué a posteriori à partir des achats/vente des actions sur le marché financier (baisse du cours → manager viré). Peu de contrôle, et peu de vision à long terme.

Stakeholder model

Modèle de gouvernance étendu à de nombreuses parties prenantes (banques, employés, représentants syndicaux). Présence d'un conseil de surveillance dans le CA. Peu d'actionnaires, vision à long terme.

Chapitre 4

Domaine d'activité stratégique (Business Strategy)

Sous-partie de l'organisation qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès et à laquelle il est possible d'allouer ou retirer des ressources « de manière indépendante ». Dans le cadre de la Business Strategy (stratégie par domaines d'activité), on recherche la mise en œuvre d'une stratégie concurrentielle au niveau de chaque activité ou secteur ciblé par l'entreprise. La segmentation stratégique permet alors d'obtenir les DAS en subdivisant l'organisation en différents domaines (services, activités, … ).

2 divisions, 2 filiales, 2 lignes de produits, etc. d'une organisation relèvent d'un même DAS s'ils ont mêmes facteurs clés, critères externes (clientèle, marché… ), critères internes (technologies… ), et chaîne de valeur.

Modèle SWOT

L'analyse externe identifie les opportunités et menaces, ce qui permet de trouver les facteurs clés de succès.
L'analyse interne identifie les forces et faiblesses, ce qui permet de trouver la capacité stratégique.
Sur ces bases, on choisit une stratégie concurrentielle pour un DAS, mise en place par un déploiement stratégique.

Chaîne de valeur

Outil qui décompose la firme en activités pertinentes au plan de la stratégie, dans le but de comprendre le comportement des coûts et de saisir les sources existantes et potentielles de différenciation.

Par exemple, logistique interne → production → logistique externe → vente → services.

Filière

Les coûts peuvent être dépendants d'autres activités de l'entreprise, et même d'autres entreprises. La filière, ou système de valeur, est la généralisation d'une chaîne de valeur à l'ensemble des fournisseurs, canaux de distribution, clients… qui interagissent avec l'entreprise.

Horloge stratégique

Elle présente différents positionnements par rapport à la concurrence, en jouant sur deux paramètres : le prix, et la valeur perçue par le client. Les stratégies diminuant la valeur perçue sans diminuer le prix sont vouées à l'échec (cadrans 6, 7, 8 de l'horloge). L'horloge présente des stratégies génériques fondées sur une cible large.

Stratégie de niche

Stratégies génériques fondées sur une cible restreinte. L'objectif est d'exploiter les différences entre une cible restreinte et le reste du secteur. On se focalise soit sur les coûts (en exploitant les spécificités de la cible), soit sur la différenciation (optimisation de l'offre par rapport aux besoins, mal servis par l'offre générique).

Diversification

Objectif : s'engager sur des domaines d'activité où l'entreprise n'était pas encore présente, tant en termes d'offres que de marchés.

Elle peut être :

• Liée si plusieurs DAS sont complémentaires, on cherche alors à bénéficier d'économies d'envergure en développant des activités ayant un point commun avec les activités actuelles. On peut intégrer verticalement (activités adjacentes de la filière, amont ou aval), ou horizontalement (activités concurrentes ou complémentaires → diversification commerciale et technologique).
• Conglomérale s'il s'agit de développer des activités complètement nouvelles, n'ayant aucun point commun avec les DAS actuels.

Chapitre 5

Innover

C'est la mise en œuvre d'une invention, c'est à dire d'une nouvelle idée. Il s'agit de la concrétisation d'un possible, soumise à des facteurs stratégiques, concurrentiels, … L'innovation est non déterministe : elle peut être facile et progressante (effet d'entonnoir) ou longue et non linéaire (ex. de l'avion). Elle est soumise aux risques commerciaux, technologiques et concurrentiels.

Courbe en S du cycle de vie d'une technologie

Une invention est peu performante au début. Sa performance augmente avec le temps, sous l'effet d'innovations incrémentales, jusqu'au moment où la performance stagne. Peu avant, une innovation radicale fait naître une nouvelle technologie, qui suit le même cycle.

Chaine de valeur de l'innovation

Génération d'idées (interne, croisée, externe) → Conversion (sélection, développement) → Diffusion

Postulat : L'innovation est un processus séquentiel et intégré de transformation de nouvelles idées en produits / services. Thèse principale : La capacité d'une entreprise à innover est déterminée par le lien le plus faible de sa chaîne de valeur de l'innovation. Principe de management : Concentrer ses efforts sur le renforcement des liens faibles.

Chapitre 6

Management de la connaissance (KM)

Combiner les savoirs et savoir-faire dans les process, produits, organisations, pour créer de la valeur

Les objectifs sont d'améliorer les performances, d'optimiser l'innovation, et d'aider à la décision dans un environnement complexe.

Les 3 phases du KM (les 3C) :

• Contenu (approche SI pour optimiser l'accès à l'information) ;
• Contexte (création de communautés de pratique)
• Culture (partage absolu des connaissances au sein de l'entreprise).

Communauté de pratique

« Groupes de personnes qui se rassemblent afin de partager et d'apprendre les uns des autres, face à face ou virtuellement. Ils sont tenus ensemble par un intérêt commun dans un champ de savoir et sont conduits par un désir et un besoin de partager des problèmes, des expériences, des modèles, des outils et les meilleures pratiques ».

Capitalisation des connaissances

Chapitre 7

Bien public

Bien dont la production ne peut pas être assurée de manière efficiente par un mécanisme d'allocation des ressources exclusivement marchand (market failure)

• Propriété de « non-excluabilité » : l'information produite par un agent peut bénéficier à d'autres sans que cela ne donne lieu à compensation monétaire.
• Propriété de « non-rivalité » : le partage de l'information numérique ne dégrade nullement la satisfaction qui peut en être tirée.

Les acteurs privés se méfient ainsi de la production des biens publics. Il faut inventer de nouveaux modèles économiques, faire intervenir l'Etat…

Effet club

L'effet club (ou réseau) se produit quand la satisfaction d'un consommateur augmente avec le nombre de consommateurs du produit. Il est soit direct (ex. Facebook), ou indirect (plus le nombre d'utilisateurs est grand, plus la qualité de service doit augmenter, et donc plus l'utilisateur est content, ex. transport).

Brevet d'invention

Titre délivré par les pouvoirs publics, conférant sur une invention et sur un territoire donné un monopole temporaire d'exploitation d'une durée de 20 ans maximum, à celui qui la révèle, en fournit une description suffisante, revendique ce monopole et l'entretient par le paiement d'annuités.

Dispositif visant à satisfaire à la fois les intérêts de l'inventeur et ceux de la collectivité (enrichissement immédiat de la connaissance et à terme du domaine public).

Droit d'auteur

Les droits moraux : droits inaliénables, perpétuels et imprescriptibles.

Les droits patrimoniaux : droits cessibles, relatifs au monopole d'exploitation de l'œuvre, permettant d'en tirer un profit pécuniaire durant toute la vie du créateur et au bénéfice de ses ayants droit 70 ans après sa mort.

Dans le cas d'un logiciel, l'employeur est automatiquement détenteur des droits patrimoniaux.

Chapitre 8

Régime de change flottant

Action

Titre de propriété sur une fraction du capital social d'une entreprise. Elle rapporte des dividendes et confère un droit à la gestion de la société.

Obligation

Titre de créance, transmissible et négociable, provenant d'un emprunt à long terme.

Produit dérivé

Actif financier fondé sur un actif sous-jacent (une marchandise, une devise, un taux d'intérêt, une obligation, etc. ).